江苏昆山的千灯镇，是中国改革开放以后早期发展PCB产业的地区，在八〇年代末九〇年代早期是华东苏锡常地区PCB产业的代表性区域，那个时候，中国的印制电路产业较为集中的的地区为珠三角地区、苏锡常地区和京津冀地区，以民营资本为主，也有一些国有企业、研究所，规模都不大，台、日、美资的同行企业还没有进来。

近几年来昆山千灯的民营PCB企业朝着规模化、大生产方向发展的速度令人瞩目，五、六年前，该地区的PCB企业的产量、产值和产品的档次，还停留在一个相对较低的水平，上规模的企业每个月的产量不超过一万平方米，一年的产值数千万元人民币。近几年来，千灯镇的PCB的工业产值每年都成倍增长，在PCB企业成长的带动下，形成了更为完整、齐全的PCB材料供应、外包加工、PCB生产的产业链。预计2008年该地区的民营企业的PCB产值将达到约25亿元人民币。其中，华新和苏杭两家企业2007年的产值超过了10亿元人民币。这两个企业也都形成了集团化经营的格局。除此之外，万正、华涛、华升等PCB企业也在2007年前后进行了增资扩产，在华新、苏杭的带动下，千灯镇的一批民营PCB企业朝着规模化、大生产的方向发展。

千灯民营PCB企业是我国民营PCB企业较为集中的地区，起步较早，但是一直以来发展较为缓慢，错过了上个世纪90年代PCB发展的最好时机。这主要是民营资本、人才、管理和技术水平与外资企业之间的综合差距导致的。近几年来千灯镇的PCB企业的老板们抓住机遇，取得了大发展，缩短了该地区民营企业和港台资大型PCB企业的差距。千灯民营PCB企业发展成为相当的规模是一件令人鼓舞的事情。

    千灯的PCB企业快速发展有其特定的区域特征，这其中有企业内在原因和企业家富有改革意识的推动作用，也有周边地区电子装配业比较发达的因素。苏锡常和上海地区是内外资PCB企业都比较集中的地区，在市场方面有一定的竞争关系。同处一个地区也容易产生比较，发现差距。5、6年前千灯的民营PCB企业家们认识到了千灯民营企业与港台资、外资企业的差距和感受到了市场竞争中越来越大的压力。逐步认识到在企业管理、人才、技术、资本方面普遍落后于港台资企业和外资企业，从港台资企业引进外来人才吸收技术、经营管理等方面的经验是一条捷径。

   在千灯镇有相当规模的流动营销人员队伍，使得千灯镇市场方面有一个的活跃局面，这也是千灯镇的一大特色。

    华新在2004年初，投资建成的新工厂华兴厂就成了引进外来管理者的试验田。率先从引进外来人才团队，对于千灯镇的线路板企业的老板们来说，不能不说是一个大胆变革的举措，这可谓是千灯民营PCB企业中第一个吃螃蟹的人。通过引进外来人才，变革企业经营管理的模式，加快发展速度，缩短了与外资企业的差距。其可借鉴的因素在于：一个方面，充分放权让职业经理人及其团队发挥才干，比照外资企业管理模式来实现企业的规范化、系统化、科学化管理，充分吸收外资企业经营管理的经验；另一方面，结合了企业原有的考核模式，在产量、成本等方面设立考核的指标，实行以产量、成本考核为主的工资包干制，即给生产工厂制订出每生产一平方米的额定工资，每个月按照完成情况计算成工资总额，将工资总额下发给工厂，由这个厂的管理人员按照本厂的薪资制度分配给员工。这种方式既给管理团队充分的管理空间，也调动了管理团队和员工提高产量、控制成本的积极性。使得企业获得了快速发展。苏杭和华新在这种发展的推动下，近几年来陆续增资扩厂。

    以华新为例，2003年开始，四年内相继投资了四个工厂，分别生产普通双面板、有一定水平的双面、多层板、柔性线路板，形成了不同档次的产品结构，多层次地面对市场的需求，充分扩展了市场的空间。通过这几年的发展形成了集团化经营的格局。

     鉴于这些的例子，苏杭更大胆地进行了跨越式的发展，二○○六年初投资1.2亿人民币新建了苏杭电路，2007年初在苏北涟水又新建了一个30万尺的工厂。两年内投资了两个大规模的双面、多层PCB工厂，据了解，苏杭两年来不断增资扩产，投资额已逾4亿元人民币。

这两个企业的经营效果和企业规模的扩张，在该地区产生了积极影响和示范作用。近几年来也形成了千灯镇PCB企业独特的管理与发展模式。带动了其他如华涛、华升等企业的发展。一些企业之间形成了竞相增资扩产的局面。

    千灯的一些民营PCB企业获得的发展，既有引进外来人才团队变革企业管理、引入工艺技术的因素，也有应用了适合企业自身发展条件的经营模式的因素。这两个因素在一定阶段的有机结合，在原有水平的产品结构和管理基础上对企业自身发展起到了很大的推动作用。

千灯民营PCB企业大跨度地发展是非常可喜的现象，这其中一些宝贵的经验需要总结和学习，但是也有包含其中的一些问题值得关注和思考。

思考问题一：企业应明确自己的优势和弱势，审视经营环境，明确经营战略。

    民营PCB企业不但要做大，更要做强。所谓做强，就是要有经营特色，雄厚的技术实力、在市场竞争中的抗风险能力、长期的盈利能力。而稳定的员工队伍是积累管理、技术载体，也是企业文化积淀的载体；企业在快速发展的时候这些因素往往容易被忽视，一般认为企业规模做大了就是做强了。

企业应明确自己的优势和弱势，审视经营环境，明确自己的战略计划。有一个适合企业发挥自身强项（或技术优势、或成本领先、或拥有特定的细分市场）的经营战略计划，对于一个企业，特别是一个规模化的企业尤为关键。行业中一些较为成功的例子我认为值得借鉴。例如，南方某快板企业，以生产多品种、小批量的线路板为主，其特点是交货周期快、产品倾向于高层次、特殊工艺，这成为该企业的强项。为了保证其特色，专注于零星和小批量产品，不做大批量，只面对自己特有的细分市场――多品种、小批量、高层次的PCB，并提出了做亚洲第一快板的口号，这也是这个企业的发展战略。有很强的市场竞争力。他们不求做规模大，但求做强，形成了自己独特经营方向，并积累了很雄厚的技术和管理经验。在生产快板方面国内很少有这样的企业比他们更有优势。我认为像这样的企业就是做强了。

    再比如某PCB企业专注于市场生命力很强的和有专业技术特点内存条板的生产，96年在深圳宝安设厂，专注于化金的内存条生产，在当时竞争尚未特别激烈的情况下，完成了市场的积累和技术积累，使一个月产万米的小厂，成为世界上生产内存条板的佼佼者，较早地完成了资本的积累。

又如深圳某企业，以低成本的优势领先，所谓领先就是类似企业在这方面与之难以匹敌，在固定资产投资、采购材料、外包加工、内部成本控制、市场定位等各个方面都与自己的经营方向相匹配，其成本是领先的，市场价格也极具竞争力，但是其利润率并不逊色，即便是在低迷的2002年和2003年间生产产能也始终饱和。从而使企业在三四年内，得到了迅速而稳健的扩张。

    以上这样的例子在CPCA组织评选的优秀民族名牌企业中有很多具备这样的特征，在成功的企业中也不乏高端的以诸如高多层、HDI等代表领先技术的产品为发展方向的企业。这说明这些企业培育和发挥了自己的优势，回避自己的劣势，审视了本企业所处的经营环境。制订了明确的经营战略，她们或技术领先、或成本领先、或走差异化之路、或占领了独特的细分市场，并且在一段合适的时期内积累了厚实的资本，提高了抗风险能力。

思考问题二：企业的考核模式和管理制度的导向作用对发展的影响。

    现代企业管理有一个重要概念，就是管理制度和管理模式会产生必然的导向作用。千灯一些企业以产量计酬为导向的管理模式，容易导致员工的薪资随着市场订单的多寡而产生较大波动，从而使员工的收入带来波动，进而使员工产生心理落差，容易导致员工较高的流动性和缺乏对企业深层次的认同感。

另一方面，PCB的制造生产技术较为复杂，每一种板的制造工艺和难度都各不相同，因此在产量、成本和生产每种板子的用工量方面的差异非常大。管理人员和员工在生产板子时都有舍难求易的倾向，以求得个人收入的最大化。所以，单纯的工资包干制非常不利于管理人员和员工自觉地追求技术的进步，因而不利于技术和管理的积累。

    不企业过度追求高产量、低成本这本身是适应市场竞争的一种形式，如果没有明确的战略方向为指导，这种制度的导向就比较容易忽视企业朝着有特色、市场抗风险能力、高盈利能力的方向发展，也容易忽视技术、人力资源、健康企业文化的积累。特别是在市场波动较大的时候更加容易产生这些问题，这些都影响的企业的健康发展。

思考问题三：认识资本运作的魅力，了解企业发展规律，不做无谓的投资竞赛。

    在企业发展适当的时期，通过融资等方式扩张企业，使人们认识到了资本运作的魅力，这是使企业规模扩张的一种途径之一，这对千灯PCB企业的规模化发展起到了重要作用。在面对民营pcb企业大发展可喜现象的同时，冷静分析民营资本运作和市场的风险、关注企业技术和管理的积累使企业尽可能地稳健成长，是一个值得企业家们思考的问题。理性的分析本企业的经营状况、特别应该审视企业现金流状况、人才积累、技术与管理的积淀以及所处市场环境的机会和风险，再决定如何投资是应该考虑的因素，出于攀比心理的投资竞赛极有可能将企业拖进四面楚歌的漩涡。

   企业资本、市场、技术、人才积累需要一个过程，因此美国著名管理学家迈克尔.波特认为企业的安全的扩张投资周期在三年左右较为安全。

     民营企业在拼规模的时候，更要注意人才、技术、管理的积累。当前，受美元贬值，人民币升值，原材料涨价、控制中小企业投资等各种因素的影响，增加了PCB企业的市场竞争压力，特别是以出口产品为主的企业压力更大。近几年来，国家倡导构建和谐社会，企业承担了越来越多的社会责任，这也是大势所趋。企业承担更多的社会责任，也意味着增加了包括员工福利待遇、薪酬等方面在内的企业经营成本的增加，也削弱了价格竞争力。新出台的劳动合同法，更加明显地体现了企业应对员工承担更多的社会责任的倾向。

思考问题四：关注本地与外部员工在观念与文化冲突，放权与监督需要制度化

    由于在企业中成长的背景不同，人们在管理模式的认识、处理问题方式观念上各有不同会产生冲突，外来人员的引进和本地员工之间也会或多或少地有利益上的冲突，甚至会产生相互排斥。这些问题影响着工作的情绪和甚至工作的积极性，更有甚者会形成内耗，也影响着这些人对于企业的认同感，很不利于企业健康发展。相互排斥的双方都存在着问题。

化解这些冲突，单纯地靠倡导相互包容和理解不能根本解决问题，制定冲突双方利益目标一致的政策更有助于解决这些问题。

    千灯的一些PCB企业的投资者对于相对放权给职业经理人及其团队管理权限，是一种开明的做法，对于一个有抱负的管理者来说，更能够挥洒自如地发挥才干。

无论是以生产为主的外地人才和以财务、市场为主的各种岗位的职责权限需要制度化，对于充分放权的岗位的监督是必要的，但应纳入制度化，这会使监督工作更加顺利。

对于民营企业最高领导人的投资者来说，化解影响企业顺利发展的冲突和引导企业文化是必要的，决定和控制企业发展方向和战略计划是必须的。