-----《砍掉成本》读后感

金猪辞岁，玉鼠报福，2008新的财年已经迎面而来。面对逝去的365天，我们在总结我们做了什么？做到了哪个程度，满意吗？在盘算着新的一年的计划时，夜深人静细细研读了马经理向我们每个员工推荐《砍掉成本》一书，真是如获珍宝，受益匪浅，真正领悟到了办事处马经理的高瞻远瞩，要求我们每一个员工要在08年新的财年，痛定思痛，再创辉煌！

目前我们办事处正处在一个关键的时刻，如何在彩电行业利润日趋薄利的形式下，保持销售增长而提升办事处利润，是我们黄石办48名员工该思考的问题，也是我们每一个创维人都必须面对的问题。《砍掉成本》一书告诉我们，从成本入手，对办事处现有资源进行整合，尽量减少不必要的支出，用最少的钱做最大的事，就是办事处实现成本控制最有效的“刀”！这要求上至集团领导下至分公司办事处领导要会用、用好，而且我们每一个创维的普通员工，都要会用、用好。面对成本浪费，我们每个办事处员工都要毫不留情的“举刀砍去”，对于办事处每个财产的使用，我们每个员工都要学会精打细算。具体而言，可以从以下几点着手。

李践博士的《砍掉成本》一书告诉我们，砍库存。库存管理是零售业最基本的基础管理，但一定要注意控制不良库存。做到勤进勤出，不能因为市场决策原因而造成积压，浪费公司资源。这一点，一定要从自身做起，时刻注意。严格控制客户库存，将客户库存纳入办事处库存管理，尽量减少补差。业务员开单提货数量受限。平板电视同一型号，一次性开单不得超过3台（除大型促销活动除外），高清电视不得超过10台，同时改变高开高返操作模式，根据市场行情调整了价格体系。现在办事处业务员都有笔记本电脑，每天都要登记自己卖场进销存台帐，及时了解客户库存信息，建立主管业务员对客户库存盘点制度，一方面避免业务员为抢货屯货，使某一商场库存积压卖不出去，而其他商场却无货可卖；另一方面起到了合理控制客户库存的作用，避免补差，因为这种补差额费用巨大。这也要求我们要做好产品规划，调整产品结构，同时提高产品盈利水平。

《砍掉成本》一书告诉我们，砍费用。经营开支是我们经营过程中的最大开支，合理控制费用，节约开支。砍掉一分钱，企业就会增加一分利。费用是企业的魔鬼。我们办事处是地级办，但是连锁客户，从07比06销售额增长27.64%，旺季将显出更大的增长。但目前我办连锁客户操作水平还停留在比较粗放型的水平。如何提高管理连锁渠道客户的能力，不仅是业务员方面要做的，办事处财务人员也需提高。下一阶段办事处急需建立一整套连锁客户的操作流程，以适应当前精细化管理的需要。目前连锁客户存在主要问题如下：

1、关注样机，省钱即赚钱。工贸、国美、苏宁样机使用率不高，无效样机过多。无效样机占比高，不仅浪费了终端资源，同时在一定程度上反映出业务员并未能抓住消费的主流方向。业务员应加强资源的有效配置，降低样机降价的风险。我们每个月或者每个季度都有样机跌价损失，全年是很大的一笔费用，新的财年来临要求我们每个业务员，应规划好新品的上样，重点产品集中出样，撤回无效的样机，与市场推广相结合，争取终端每一块产地都多产粮。另外，希望售后能积极协助办事处工作，退回样机能及时通知财务办理退机手续。客户寄存机能及时出条解决方法，或换机或退机，减少维修间寄存机数量，尽量避免跌价损失！

2、在我们办事处政策性费用返利占了相当大的空间，尤其是连锁客户费用居高不下，难以找到有效的解决办法。从办事处财务报表上看我办大客户创利能力不高，特别是连锁系统，除提货扣点，客户现款费，进场费，节假日促销费用等等等等，再考虑促销员的工资提成及办事处经营费用等各种费用，亏损更大。这些费用是魔鬼，想甩都甩不掉，但是从中创维工作的五年里，我认为连锁客户急需改变这种粗放式的经营，加强内部管理，业务员加强与大客户的关系沟通，理顺流程，更深入的了解连锁客户的考核体系及内部管理制度，知已知彼，争取在合作中处于主动境地。可以从以下方面来减少政策性费用。

（1）关于降低月度返利

造成月度返利高原因：

A单台促销成本提高

B节假日价格控制

C高开高返价格策略弊端

D高毛利产品上量慢，造成降价补差，降低了办事处综合毛利水平低

E对于以旧换新等促销活动的规模投入

F大型节假日连锁客户用券增加，GOK等负毛利，造成渠道费用增加较快

G办事处特价产品在渠道未得到认可，按正常机扣点

因此采取以下措施：

A大型节假日价格控制，减少商场用券及销售补差

B对于平板产品渠道库存规划，尽量降低降价补差

C对于以旧换新等促销活动尽量拿客户库存小的机型上量，采用特定机型单独开单的方式降低客户补差

D对于总部、办事处主推产品加大推广力度，提高办事处综合毛利，避免降价补差

E对于节假日特价机进行补货规划，个别型号单独核算尽可能降低渠道扣点，降低单台促销成本

F对于商场坏机及时退换，尽量避免总部降价带来损失

G提高办事处对价格的掌控能力，减少无目的的用券

H对于办事处上量产品降低开单价，减少用券造成的销售补差

（2）对于降低工程机返利及开箱费

A找专人负责工程项目，降低开箱费及渠道工程机扣点

B划定特定机型，专用工程项目，降低商场销售补差

（3）   降低连锁商场管理费

 和商场各层搞好关系，花小钱省大钱。

《砍掉成本》一书告诉我们，砍人手。《砍掉成本》列举了很多案例：

1、韦尔奇在GE三次股票下跌时分别砍掉了2万人，保住了公司。

2、有一个调查，如果按一个人产生的效益是1，那么两个人产生的效益<2，四个人产生的效益<3，严重的是，8个人产生的效益<4。

3、美国人力资源协会的统计，如果一个人的工资是1000/月，那么公司为他支出的成本是5000/月，这还不包括风险成本。

    那么究竟怎样砍人手？-《砍掉成本》告诉我们的是有效的绩效考核。千斤重担千人担，人人头上有指标。是否每一个人都清楚的知道自己的业绩目标是什么？将公司目标分解，分解到人，分解到月、分解到周、分解到日，每天每个人的每一项工作都必须和这个目标相关，都必须是围绕这个目标进行的，必须围绕这个目标将工作分成重要紧急、重要不紧急、紧急不重要、不紧急也不重要再去做。企业中无非三种人，一种是赚钱的，用业绩考核，这个业绩是绝对的数字，是可量化、可达成、有时间限定的；一种是花钱的，用降低成本及创造收入、降低风险来考核；一种是不赚钱也不花钱的，用时间试图将其每天工作进行详细分解，就可以清楚的了解他的工作是否饱和，这个岗位是否必须。每个员工要建立岗位说明书，严格按照岗位设定进行考核，用利润导向，用数字说话，人人头上有指标，员工们人人头上一把刀。

    看完《砍掉成本》一书，有一种相识恨晚的感觉。2007财年，在办事处

全体同仁的共同努力下，我们完成了全年任务的114%，排全国第35名，离进入全国前20名还有距离，同时我们07年度的净利润率只有7.31%，我们的盈利水平还有待进一步提高。看完《砍掉成本》，我们每一个员工都要苦练内功，强化节约成本意识。松下幸之助曾说过：“企业家，他的使命就是赚钱，如果不赚钱，那就是犯罪。”而企业的利润主要来自两大块，一块是开源，第二块是节流，成本管理主要是节流的问题，节省一分钱成本就是节省一分钱利润。痛定思痛，相信我们明年的这个时候庆祝2008年的辉煌业绩时，更多的是增长，更多的是盈利，更多的是全体员工的笑脸，真正的实现规模与盈利的齐飞！

    是为感！

                                                      张杰

                                                 2008-3-17深夜