发表日期：2008年9月6日 编辑：admin 有145位读者读过此文

人力资源规划（提纲）

第一节 企业组织结构设计与变革P1

第一单元 企业组织结构设计P1

第二单元 企业组织结构变革P9

第二节 企业人力资源规划基本程序P21

第三节 企业人力资源的需求预测P29 (难点)

第一单元 人力资源需求预测的基本程序P29

第二单元 人力资源需求预测技术路线和方法38

第三单元 企业人力资源的总量预测P47

第四单元 企业人力资源的结构预测P58

第四节 企业人力资源供给预测与供求平衡P62

第一单元 企业人力资源供给分析P62

第二单元 企业人力资源供给与需求平衡P69

企业人力资源规划的重要性

企业人力资源规划是企业总体规划的重要组成部分，在人力资源管理活动中占有重要地位，是各项具体人力资源管理活动的起点和依据，直接影响着企业整体人力资源管理的效率。

企业要实现发展战略目标，就必须保证组织机构正常运转。而组织机构制定和实施人力资源规划，则是实现发展战略目标的重要工作。

第一节 企业组织结构设计与变革

第一单元 企业组织结构设计

学习目标：

通过学习，掌握组织结构

设计的基本原理，新型组

织结构模式，以及组织结

构设计的程序

知识要求

一、组织结构设计的基本理论P1

（一）组织设计理论的内涵

1、组织理论与组织设计

理论的对比分析P1

2、组织理论的发展P1

3、组织设计理论的分类P2

（二）组织设计的基本原则P2-3

1、任务与目标原则

2、专业分工与协作的原则

3、有效管理幅度原则

4、集权与分权相结合的原则

5、稳定性与适应性相结合的原则

二、新型组织结构模式P4

（一）多维立体组织结构P4

（二）模拟分权组织结构P5

（三）分公司与总公司P5

（四）企业集团P6—7

1、企业集团结构图

2、企业集团的职能机构框图

（1）依托型组织职能机构

（2）独立型组织职能机构

（3）智囊机构及业务公司和专业中心

（4）非常设机构

组织结构的类型（重点）

直线制

概念：

直线制是一种最简单的集权式组织结构形式，其领导关系按垂直系统建立 ，不设专门的职能机构，自上而下形同直线。

优点：（1）结构简单，指挥系统清晰、统一；

（2）责权关系明确；

（3）横向联系少，内部协调容易；

（4）信息沟通迅速，解决问题及时，管理效率比较高。

缺点：

缺乏专业化分工，经营管理依赖于少数几个人，要求企业领导人必须是经营管理全才。尤其在企业规模扩大时，不利于集中精力研究重大问题。

因此，直线制适用那些规模较小或业务活动简单、稳定的企业。

直线职能制

概念：是一种以直线制结构为基础，在厂长领导下设置相应职能部门，实行厂长统一指挥与职能部门参谋指导结合的组织结构形式。

直线职能制的特点：

（1）厂长或经理对业务和职能部门均实行垂直式领导，各级直线管理人员对直接下属有指挥和命令权，并对此承担全部责任；

（2）职能部门是最高层的参谋和助手，没有直接指挥权，其职能是向上级提供信息和建议，并对业务部门指导和监督，它和业务部门只是一种指导关系，而非领导关系。

优点：是一种集权与分权相结合的组织形式，即保证统一指挥又可发挥职能部门参谋作用，弥补领导在专业管理知识和能力方面不足。

缺点：随着职能部门的增多，各部门之间的横向联系和协作将变得复杂和困难；厂长往往无暇顾及重大问题。

最适用的情况：在生产企业中用的比较多，例如协调性的生产调度部门，控制型的经营销售部门以及技术检验部门等。上层直线主管授予他们相应的权力可以大大提高管理的有效性。

事业部制

又称分权制结构，首创于20世纪20年代的通用汽车公司 。

事业部制的主要特点是：

1、它是在总公司领导下,按照企业所经营的事业，包括按产品、按地区、按顾客（市场）等来划分部门，设立若干事业部 。

2、纵向关系上，处理高层领导与事业部制之间的关系。

3、横向关系方面，各事业部均为利润中心，实行独立核算、自负盈亏。

4、事业部制与职能制结构相比，主要区别在于其企业最高层领导下的第一级部门，是按照事业部分设还是按照职能部分设。

事业部制

优点：

1、权力下放，有利于领导层摆脱日常行政事务。

2、有助于加强事业部管理者的责任感，提高企业经营适应能力；

3、实现高度专业化，可容纳若干经营特点很大差别的事业部，形成大型联合企业。

4、事业部经营责任和权限明确，物质利益与经营状况紧密挂钩。

缺点：

1、用人较多，费用较高。

2、各事业部自主经营、独立核算，忽视企业利益，影响协作。

事业部制的使用范围:

事业部制结构主要使用于品种多样化、各有独立的市场，而且市场环境变化较快的大型企业。

矩阵制

由职能部门系列和为完成某一临时任务而组建的项目小组系列组成。

纵向功能型的职能部门稳定，横向是由各功能型职能部门派员参加成立的多产品开发（生产）项目小组或者多项管理技术革新改造项目小组。

“阿波罗登月”行动计划有42万人参加的协同研制组织就属于这种类型。

IBM公司就采用此类型

矩阵制

矩阵结构主要特点：

1、一个职工（或部门）有两位领导。参加项目的有关人员要接受双重领导。执行工作任务接受原部门垂直领导；执行具体规划任务接受产品经理的领导。

2、组织内部有两个层次的协调。由产品经理（或项目经理）和职能部门经理之间，以及项目小组内部各成员之间进行直接接触，达到彼此协调和配合的目的。

3、产品部门（或项目小组）所形成的横向联系灵活多样。在时间上，产品经理（或项目经理）可以是临时的；有的也可以长期不变。

在管理范围上，有的生产经营活动按矩阵结构组织，有的也可采取其他形式组织。

矩阵制

矩阵结构主要优点：

1、有利于加强各职能部门之间的协作配合。便于沟通信息、交换意见；整体观念加强，促进职能之间的协作。

2、有利顺利完成规划项目，提高企业的适应性。做到集思广益、各展其能，有利于项目任务的顺利完成。提高中层和基层管理的灵活性及工作效率，增强企业适应性。

3、能减轻上级主管人员的负担，有利于高层管理集中精力制定战略目标、决策和规划，以及对执行情况的监督。

4、有利于职能部门与产品部门相互制约，保证企业整体目标的实现。

矩阵制

矩阵结构主要缺点

1、组织的稳定性较差。按产品或项目成立的组织，其成员经常变动，人事关系不稳定,容易产生临时观点。

2、双重领导的存在，容易产生责任不清、多头指挥的混乱现象。

3、机构相对臃肿，用人较多。

矩阵制

矩阵结构的适用范围：

根据矩阵结构的优缺点，它适合应用于因技术发展迅速和产品品种较多而具有创新性强、管理复杂的特点的企业。

如军工工业、航天工业（飞机、导弹）公司采用这种组织结构形式，具有突出的优越性。一般工业企业中的科研、新产品试制和规划工作，也可运用这种形式。

子公司和分公司

组织机构设置——常见组织结构

部门结构的不同模式（考试注意简答）

1、以工作和任务为中心来设计部门结构

其设计结果是直线制、直线职能制、矩阵结构（任务小组）等组织结构模式。

优点：具有明确性和高度稳定性。

缺点：组织中的每一个人往往只了解自己的工作和任务，很难了解整体的任务并把自己的工作和它联系起来。

适用于规模小、外部环境变化不大的企业

部门结构的不同模式

2、以成果为中心来设计部门结构

通常表现为事业部制和模拟分权制结构模式。

3、以关系为中心的组织设计形成的系统结构

将其他组织设计原则加以综合应用，通常出现在特别巨大的企业或项目之中，如某些跨国公司。

案 例：

某房地产公司近年来业务蓬勃发展，同时开工的商品房项目就有3处，如果您是该企业的人力资源部经理，你认为该公司应采取哪种组织结构较适合企业的实际情况和发展呢？绘制组织结构图，并指出该组织结构图的优缺点。

分析

必须考虑到组织架构有哪几种类型、它们各自优缺点各是什么？采用直线制、直线职能制、事业部制还是矩阵式更能符合本题要求。

这就要求应试者对个类型的组织架构都能掌握。

案例：

该公司宜采用矩阵式的组织结构

能力要求P8-9

一、组织结构设计的程序P8

1、分析组织结构影响因素，选择最佳模式。

（1）企业环境

（2）企业规模

（3）企业战略目标

（4）信息沟通

部 门 结 构 的 选 择

二、部门结构不同模式的选择P8-9

（一）以工作和任务为中心来设计部门结构

（二）以成果为中心来设计部门结构

（三）以关系为中心来设计部门结构

部门结构的选择（注意简答或单选 ）

部门结构选择应考虑的因素：

1、企业规模大小

规模小——以工作和任务为中心；

规模较大——以成果为中心；

规模特大——以关系为中心

2、各部门工作的性质。

部门以利润为中心可用事业部制；

部门以成本为中心或以责任为中心可用直线制或直线职能制

3、外部环境的复杂程度和变化速度。

外部环境稳定可用职能制结构

4、企业的技术状况。

5、企业成员的素质状况。

部门结构的不同模式——

直线制、直线职能制、事业部制、模拟分权制、矩阵结构等。部门结构设计贯穿组合原则。

第二单元 企业组织结构的变革P9

学习目标：

通过学习了解企业战略与组织结构的关系，掌握组织结构变革程序，能进行企业组织结构整合。

知识要求：

企业战略与组织结构的关系P9

1、组织结构功能在于分工协调，保证战略实施。

2、调整组织结构的战略

（1）增大数量战略 （2）扩大地区战略

（3）纵向整合战略 （4）多种经营战略

能力要求

一、企业组织结构变革的程序P10

（一）组织结构诊断P10

1、组织结构调查P10

工作岗位说明书

组织体系图

管理业务流程图

案例一: 王强到底需要什么样的人?

江山公司人力资源部李进对王强说，我给你提供了4位面试人选，他们都满足工作说明要求，但你一个也没录用。王强:我关心胜任工作的人。但你给我的人无法胜任，而且我没见过工作说明。李进给王强工作说明。发现要么是工作说明与实际工作不相符，要么是规定以后，实际工作又有变化。如老式钻床使用经验，但实际使用的是新型数字机床。听王强对操作描述后，李进说：“我想现在可以写一份准确工作说明，以其为指导，我们就能找到适合这项工作的人。

1、产生问题的原因是什么？请运用工作分析的相关内容进行分析。2、人力资源经理应如何改进？

答1：根据材料，产生这些问题的原因是没有进行科学、合理、经常的工作分析。分析如下：

一是工作分析可为招聘者提供可靠职位信息，需要与部门加强联系，及时获得职位新的要求。

二是企业工作职务特征会变化。准确工作分析，应定期进行职务分析，克服工作分析静态的缺陷。

答2：可做以下改进：

1、加强与部门间联系，共同做好工作分析工作。

2、定期进行工作分析，以获得新的工作特征与工作要素的描述数据。

2、组织结构分析P11

内外环境变化引起的改变，需增职能？

决定企业经营的关键职能

各种职能的性质及类别

二、企业组织结构的整合P13

（一）企业结构整合的依据

（二）新建企业的结构整合

（三）现有企业的结构整合

三、企业组织结构变革应用实例P14- P21

案例分析：某钢铁集团公司对现有28个职能部门，提出三套整改设计方案

第二节 企业人力资源规划的基本程序P21

学习目标

了解企业人力资源规划的内容、作用、环境

和制定原则，掌握人力资源规划的制定程序和步骤。

知识要求

一、人力资源规划的内容P21

（一）狭义的人力资源规划P22

人员配备计划、

人员补充计划、

人员晋升计划

一、人力资源规划的内容

（二）广义的人力资源规划P22

人员培训开发计划

员工薪酬激励计划

员工绩效管理计划

其他计划

二、企业人力资源规划的作用P23

三、企业人力资源规划的环境P24

（一）外部环境P24

经济环境、人口环境、科技环境

文化法律等社会因素

（二）内部环境P25

企业的行业特征、企业的发展战略

企业文化、企业人力资源管理系统

四、制定企业人员规划的基本原则P25

能力要求：

一、制定企业人力资源规划的基本程序P25

二、企业各类人员计划的编制P28

（一）人员配置计划

（二）人员需求计划

（三）人员供给计划

（四）人员培训计划

（五）人力资源费用计划

（六）人力资源政策调整计划

（七）对风险进行评估并提出对策

什么是工作分析？

通过对工作内容与工作责任的研究分析，确定工作任务、性质和价值以及适合从事工作的人。

工作分析过程收集的信息对人力资源管理的其他工作的起到关键性的作用。

工作分析（职务分析、岗位分析等）是人力资源管理所有职能，即人力资源获取、整合、保持与激励、控制与调整、开发等职能工作的基础前提。

为什么要进行工作分析？

为什么有人工作量很大，做也做不完？而有人没活干，整天喝茶看报纸、上网、聊天、打游戏？

为什么有人工作相互重叠，有功劳大家争，有责任没人担？而有工作没人去做，贻误战机？

为什么招聘员工不符合要求？为什么有员工不知自己该做什么，为什么不能完成客观的绩效考核，勤无奖懒无罚？而主管难以确切地评价下属员工的工作成绩是好是坏？

为什么公司付出巨大薪资，员工仍抱怨工资太低、福利太少？

为什么公司投入了培训却没有达到期望效果？而员工抱怨公司没有提供足够的培训学习机会？

进行工作分析的原因

不了解每个人的工作量是多少？

不了解到底需要多少工作人员？

不了解如何有效地考核员工的工作？

不了解如何有效发挥每个人的作用？

不了解员工的职业生涯？

不了解员工到底需要什么？

与参与工作分析的相关人员进行沟通

指定具体可操作的实施计划

收集分析工作信息

工作分析的两种基本模式：

以考察个人为中心的工作分析

以考察岗位为中心的工作分析

忽视或低估工作分析作用导致的结果

工作分析是现代人力资源获取、整合、保持激励、控制调整和开发等职能工作的基础和前提.

忽视或低估工作分析作用，导致在绩效评估时无现成依据、确定报酬时有失公平、目标管理责任制没完全落实等，挫伤员工积极性和影响企业效益.

案例二:淄博一家上市公司高薪招聘80名本科技术型人才。招聘时承诺提供良好工作环境、优越工作条件和诱惑力薪水。一年，有人抱怨专业不对口，技术无法发挥；有人认为才能超过岗位要求；有人反映工作条件不能满足岗位需要，个人条件资源没被利用。在一次技术事故中，当事人以岗位说明书未注明工作风险可能性为由，推脱责任。

不满情绪和换岗要求使HR经理困惑，出类拔萃的员工离开公司。经调查发现以下三方面问题：

（1）招聘时没有进行以工作分析为基础的人才测试，仅仅注重了学历要求和技术背景；

（2）安排工作未考虑任职者现实能力和岗位要求；

（3）工作没实施以工作分析为基础的培训和绩效评估。

案例三:华益食品公司的报酬问题

华益国际公司规模急剧扩张，人员增加到上千人，管理暴露出报酬问题。各部门都觉得付出比别人多，而得到并不比别人多：生产部门的人强调自己的劳动强度大。经营部门强调辛苦又承受巨大心理压力。分奖金时，唐经理聘请外界专家协助解决。专家们调查研究，决定从工作分析开始。

1、为什么专家们决定从工作分析开始？工作分析有助于解决该公司的哪些具体问题?

2、组织中出现什么问题时应进行工作分析?

答1：表面看公司问题是薪酬管理问题，但工作分析是企业合理报酬制度的重要依据，因此只有工作分析，才能制定出公平合理报酬制度，所以专家决定从工作分析开始，

1、建立合理的报酬制度；

2、可以制定合理的各项工作的考核依据；

3、可以确定公司的管理关系，提高职务效率；

4、为公司科学合理的人力资源规划提供依据。

答2、出现以下问题时需要进行工作分析:

1、企业变革 2、企业内外环境的变动

3、工作设计不合理，工作量安排忙闲不均

4、工作设计脱离实际 5、员工绩效持续下降

6、建立新的企业IBM的薪酬设计

工作分析的重点（6W1H）

Who：谁来完成这项职务

What：这项职务具体做什么事情

What：职务时间的安排

Where：职务地点在哪里

Why：为什么履行职务

for Who：他在为谁履行职务

How：他是如何履行职务

第三节 企业人力资源需求预测P29

学习目标

学习掌握人力资源预测内容、作用和局限性，掌握人力资源需求预测影响因素和预测程序

知识要求

一、人力资源预测的内涵P29

二、人力资源预测的内容P30

三、人力资源预测的作用P31

四、人力资源预测的局限性P32

五、影响人力资源需求预测的一般因素P32

能力要求（人力资源预测的具体程序）

一、准备阶段P33

（一）构建人力资源需求预测系统P33

（二）预测环境与影响因素分析P33

1、SWOT分析法

2、竞争五要素分析法

（三）岗位分类P34

1、企业专门技能人员分类

2、企业专业技术人员分类

3、企业经营管理人员分类

（四）资料采集与初步处理P35

二、预测阶段P36

三、编制人员需求计划P37

第二单元 人力资源需求预测的技术路线和方法P38

学习目标

通过学习，掌握人力资源需求预测的原理、技术路线，以及各种人力资源需求预测的定性定量方法。

知识要求

人力资源需求预测的原理P38

1、惯性原理

2、相关性原理

3、相似性原理

能力要求

一、人力资源需求预测的技术路线P38

二、对象指标与依据指标P38

三、人力资源需求预测的定性方法P40

经验预测法、描述法、德尔菲法

四、人力资源需求预测定量方法P41—46

1、转换比率法 2、人员比率法

3、趋势外推法 4、回归分析法

5、经济计量模型法 6、灰色预测模型法

7、生产模型法 8、马尔可夫分析法

9、定员定额分析法 10、计算机模拟法

第三单元 企业人力资源的总量预测P47

学习目标

通过学习，掌握企业人力资源需求总量预测的各种基本概念和基本方法。

知识要求

1、影响企业专门技能人员需求的参数P47

2、影响企业专门技术人员需求的参数P47

3、影响经营管理人员需求的参数P48

能力要求

人员需求预测方法介绍P48

一、A企业人员总量需求预测P48—52

二、企业专门技能人员总量预测P52—56

三、企业专业技术人员总量预测P56

四、企业经营管理人员总量预测P57

第四单元 企业人力资源的结构预测

学习目标

通过学习，掌握人力资源需求结构预测

的各种方法的运用。

能力要求P58

一、企业专门技能人员结构预测P58

二、企业经营管理人员结构预测P60

第四节 企业人力资源供给预测与供求平衡

第一单元 企业人力资源供给分析P62

学习目标：

通过学习，掌握企业人员供给预测的基本概念和类型，并能够选择和运用适当方法进行

企业人力资源的供给预测。

知识要求

一、内部供给预测P63

1、自然流失

2、内部流动

3、跳槽

二、外部供给预测P63

1、影响企业外部劳动力供给的因素

2、企业外部人力资源供给的主要渠道

能力要求

一、企业人员供给预测的步骤P64

二、内部供给预测的方法

（一）人力资源信息库P64

技能清单 管理才能清单

（二）管理人员接替模型P65

（三）马尔可夫模型P66

案例三:中天会计事务所需求分析

背景综述:

中天会计事务所是一家亚洲民营事务所，多年来公司稳定经营，在99年公司达成稳定局面。 由于公司业务繁忙，常造成公司事务工作应接不暇，总等到人才流失后才开始招聘人才，对于人才不到位及人员到位后学习阶段的中间工作绩效空缺阶段，没有能够填补。

公司提供内部资料如下：公司员工职位有四层，分别为合伙人、经理、高级会计师和会计员。各职位人员如下表1。

表1：一九九九年中天会计事务所各职位人员数

职位 代号 人 数

合伙人 P 40

经理 M 80

高级会计师 S 120

会计员 A 160

在过去五年中，员工调动的概率如下表2，

表2：中天会计事务所过去五年员工调动的概率

单位：百分比 职位 合伙人 经理 高级会计师 会计师

年度 离职 升合伙人 离职 升经理 离职 高级会计 离职 会计员

95 0.20 0.08 0.13 0.08 0.07 0.11 0.19 0.11

96 0.23 0.07 0.27 0.02 0.05 0.12 0.15 0.29

97 0.17 0.13 0.20 0.04 0.08 0.10 0.11 0.20

98 0.21 0.12 0.21 0.05 0.03 0.09 0.17 0.19

99 0.19 0.10 0.19 0.06 0.02 0.08 0.13 0.21

其中包括各职位人员升迁和离职百分比率。在升迁部分，各职位除最高合伙人之外，

只要表现好，皆有升迁的机会，在离职方面，由于人才竞争激烈，每年在各职位上的人员皆